[veille] Comment un business peut-il être modèle ?

 

Lu sur la lettre d'informations d'UTOPIES le 07 octobre 2022

Nos confrères d'UTOPIES partageaient des éléments sur ce que nous développons avec l'idée d'une RSE 3.0 (transformation) voire 4.0 (de redirection écologique), avec les principes de la "maturité écologique des organisations".

 

 

Extraits choisis.

"Dans un contexte où face à l’urgence climatique notamment, les entreprises sont sommées de s’engager sur la voie de la post-croissance ou d’une croissance plus soutenable, la question des Business Modèles à Impact (IBM) devient incontournable*. 

Sur les questions de RSE et de développement durable, il s’agit d’un profond changement de paradigme – visant à impacter positivement la société par le modèle d’affaires et plus seulement par l’excellence opérationnelle. 

Mais le chemin est escarpé pour les entreprises, entre les pressions croissantes pour qu’elles intègrent à leur modèle d’affaires les grands enjeux de notre époque (comme le changement climatique, la biodiversité, l’impact territorial, l’inclusion sociale, …) et les risques d’impact-washing que leurs parties prenantes sont promptes à pointer du doigt. 

Pour dépasser cette complexité, les entreprises se lancent bien souvent en quête d’une « Big Idea » ou d’un « modèle d’innovation » rupturiste - qui aboutissent à des expérimentations certes médiatiques, mais plus rarement à un véritable modèle capable de bousculer les règles d’un marché et surtout de lier clairement la création de revenus et l’impact positif. 

Dans notre dernière note de position présentée à Produrable, et dans le programme de recherche et d’expérimentation (en partenariat avec B Lab France) qu’elle inaugure, nous voulons comprendre par une démarche empirique quel(s) « code(s) source(s) » peu(ven)t permettre de générer de la performance économique par l’impact (et inversement). 

Pour cela, nous avons choisi de concentrer notre exploration sur un outil puissant d’évaluation de l’impact d’une entreprise, le questionnaire B Corp ou B Impact Assessment (BIA) – qui présente le double avantage d’accorder une large place à ce sujet du business modèle (près de la moitié des questions) et d’avoir déjà été utilisé, dans le monde, par un grand nombre d’entreprises, certifiées ou non, de toutes tailles et tous secteurs, qui se sont auto-évaluées avec le BIA (et dont les scores, pour les entreprises certifiées, sont publics avec une sous-partie sur les IBM). Le BIA est donc un référentiel éprouvé et robuste sur le sujet, qui impose aux entreprises une grande exigence - dans l’intentionnalité, dans l’amplitude, dans l’originalité et dans le management de leurs impacts. 

La première conclusion de cette plongée dans les business modèles à impact est que les entreprises qui ont réussi à développer ces modèles d’affaires vertueux excellent surtout dans ce que le biologiste Stuart Kauffman appelle les « possibilités adjacentes » : des opportunités à portée de main, moins spectaculaires mais plus efficaces que le grand bouleversement que nous appelons, parfois en vain, de nos vœux face aux défis de la transition écologique. Dans ces conditions, l’agilité dans l’exploration de cette « carte des possibilités » devient un atout clef pour les entreprises qui veulent faire converger impact et création de valeur.

La seconde conclusion, c’est donc que n’importe quelle entreprise peut développer un IBM, quels que soient sa taille, son secteur d’activité, son antériorité dans la RSE ou même son niveau d’excellence. Le champ est ouvert. À condition toutefois, de trouver la bonne formule et de faire preuve d’exigence pour placer l’impact au coeur du modèle de revenus. 

Cette exigence ne signifie pas qu’il faille révolutionner le modèle économique ni plaquer un modèle-type idéalisé et radicalement opposé au modèle actuel. Bien au contraire, notre étude montre que le génie des entreprises ayant réussi à déployer des modèles économiques à impact se situe dans leur capacité à sonder et exploiter avec efficacité des opportunités mitoyennes, proches de savoir-faire existants ou de ressources facilement mobilisables : un business model ne se modifie pas en un claquement de doigts, et il faut probablement ouvrir plusieurs portes, de manière itérative, avant de trouver la solution, « la simplicité étant la sophistication suprême » selon Léonard De Vinci. Faire simple, c’est sonder les multiples limites de l’entreprise, trouver une ouverture et changer de perspective. Pour les entreprises, la clé de l’impact est probablement dans leur capacité à explorer les limites du présent et à renouer avec un certain esprit entrepreneurial, avec panache.

 

Elisabeth Laville et Arnaud Florentin

* : Incontournable en ce qu’elle incarne le passage d’une RSE 1.0 (limitation des impacts négatifs "à côté" du business) à une RSE 2.0 (intégration des impacts positifs au cœur même du business), voire un dépassement de la RSE (concevoir de manière pro-active un business spécifiquement pensé pour apporter un changement positif et résoudre un problème sociétal)"

Comme vous le savez peut-être déjà, nous coordonnons le Master RSE et Développement Durable local de Montpellier Université, et accompagnons de nombreux dirigeants d'entreprises / associations / fondations ainsi que des élus de collectivités locales à concevoir ce qui sera le fil rouge de leurs projets politiques d'impact.

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_Une veille partagée par Alexis